Die Digitalisierung bringt für Handel und Handelslogistik fundamentale Veränderungen. Wie sehen die Zukunftsperspektiven für den stationären Handel aus? Das Europäische Retail Institute EHI hat dazu neun alternative Szenarien entwickelt und dargestellt. 

Wird der Handel weiter einen hohen Einfluss auf die Steuerung der Supply Chain haben – oder werden andere Anbieter wie Logistikdienstleister oder neue Intermediäre die Führung übernehmen? Prognosen sind wesentlicher Bestandteil jeder strategischen Entscheidung. Die Szenariotechnik erlaubt es, nicht nur bestehende Trends fortzuschreiben, sondern auch alternative Entwicklungen darzustellen. In einem komplexen Umfeld wie der Handelslogistik führt dies schnell zu einer ganzen Anzahl an Szenarien. Ein EHI-Expertenteam – 31 Logistikentscheider aus 10 Handelsunternehmen der Sortimente LEH, Hard Goods, Textile und DIY sowie 9 Dienstleistungsunternehmen aus den Bereichen Strategie-Beratung sowie IT und Logistik – identifizierte in drei eintägigen Workshops insgesamt 22 Schlüsselfaktoren und schätzte deren Auswirkung auf die Handelslogistik ab. Hieraus ergaben sich neun Szenarien, die in der strategischen Planung konkrete Entscheidungsprozesse unterstützen können.  

Wie online wird die zukünftige Handelswelt sein, wieweit geht der Digitalisierungsgrad?  

Auch wenn der Trend eindeutig scheint, bleibt die zentrale Frage, in welchem Grad welche Segmente durch virtuelle Kaufentscheidungen bzw. Belieferung jenseits der Stores geprägt sein werden. Von einer Führungsrolle des stationären Handels auch unter veränderten Bedingungen bis zum Verschwinden dieser Handelsform reicht das Spektrum. In einem spezifischen Zukunftsraum-MappingTM wurden die unterschiedlichen Szenarien skizziert und in Beziehung gesetzt. Zum besseren Verständnis wurden ihnen einprägsame Namen und pfiffige Images verliehen. Entstanden ist eine „interplanetarische“ Landkarte, aus der sich mögliche Entwicklungslinien schlüssig ablesen lassen.  

Die Szenarien

Die Digitalisierung entwickelt sich nur moderat, Kunden kaufen überwiegend im stationären Handel. Der Onlinehandel entwickelt sich zum separaten Segment mit gedämpfter Wachstumsperspektive. Die Nachfrage- und Beschaffungsstrukturen bleiben regional bzw. sogar lokalisiert. Der Handel steuert die Supply Chain nach klassischem Logistikverständnis, ohne Einsatz von Advanced Analytics.

Mit der starken Urbanisierung sind in den Ballungsräumen grossflächige Flagship-Stores entstanden, die auch von Herstellern und neuen Akteuren betrieben werden. Diese Showrooms bieten vielfältige Einkaufserlebnisse, die Belieferung erfolgt aufgrund der eingeschränkten Mobilität vieler Kunden häufig extern durch klassische B2C-Logistikdienstleister.

Der Onlinehandel verzeichnet hohe Wachstumsraten, während der stationäre Handel seine Position über neue Funktionen und Services (wie Click&Collect) abzusichern sucht. Neue Intermediäre, wie Ebay und Google, versuchen über Advanced Analytics, den Handel sowie in den Handel drängende Hersteller und vielfältige Angebote aus der Logistikbranche auszugrenzen.

Digitale und reale Welt verschmelzen weiter – verbunden mit starker Individualisierung der Kundenwünsche. Über neue Services rückt der integrierte Handel enger an den Endkunden. Es kommt zu einer breiten Dezentralisierung mit einem „Tante-Emma-Revival“; die kleinen Läden dienen vielfach als Auslieferungspunkte im Click&Collect-System. Auch die Hersteller bemühen sich um direkten Kundenkontakt.

Kaufentscheidungen werden online getroffen, was zum Wettbewerb um die zunehmend integrierten Vertriebskanäle führt. Der stationäre Handel hat sich zum starken Omnichannel-Handel entwickelt. Während er auf dem Land an Bedeutung verliert, übernimmt er in Ballungsräumen auf kleineren Flächen neue Funktionen und Services, um aktiv zum Wachstum des Onlinehandels beizutragen.

Der weiterhin stationär geprägte Handel verliert zunehmend den direkten Kundenkontakt an Intermediäre, die sich besser an neue Kundenbedürfnisse anpassen. Deshalb übernehmen viele Händler mit Eigenmarken oder eigener Produktion Upstream-Funktionen. Die Logistikbranche begleitet diese Neuordnung durch Value-Added-Services, wobei sie zum Teil auf eigene Assets verzichtet.

Urbanisierung und rückläufige Mobilität haben zu einem Onlineboom geführt, dem der traditionelle Handel nicht mehr gewachsen ist, sodass ihm auch die Steuerung der Supply Chain entgleitet. Letztlich verkümmert der Handel mit der Beschränkung auf die klassischen Handelsfunktionen zu einem Verkaufsarm der neuen, global denkenden Akteure.

Die Veränderungen in der digitalen Welt sind schnell und radikal. Der stationäre Handel gerät in einen Abwärtssog, in dem Filialen geschlossen werden und der herkömmliche Handel vielerorts verschwunden ist. Die Versorgung erfolgt nun über andere Akteure. Auch die Logistikbranche strebt über Systemintegration und -orchestrierung nach einer Stärkung ihrer Position.

Der Onlinehandel stösst an seine Grenzen: Kunden kaufen weiterhin vorwiegend im stationären Handel. Das verlagert die Digitalisierung des Handels auf davor liegende Wertschöpfungsschritte, auch auf die Logistik, die der Handel nicht mehr zu seinen Kernkompetenzen zählt. Hier dominieren nun Systemintegratoren und -orchestratoren, die die generierten Daten verarbeiten und Logistikprozesse handhaben.

Entwicklung aus Sicht des stationären Handels

Die Szenarien modellieren den Grad der Aktivität des Handels in der Supply-Chain und die Ausprägung des Digitalisierungsgrads. Alle dafür zu entwickelnden Logistikstrukturen und -prozesse müssen gleichermassen dem Anspruch nach Flexibilität und nach niedrigen Kosten bei immer schneller werdenden Veränderungszyklen gerecht werden. Erst durch eine effiziente und leistungsfähige Logistik lernen die Geschäftsmodelle der Zukunft laufen – ob es sich um ein Showrooming-Konzept („Glamoroso“), eine komplexe handelsgesteuerte Supply-Chain („Kortex“) oder um ein reines Online-Szenario („Deserto“) handelt.  

„Schon heute zeichnet sich ab, dass die Unternehmen in ihrer Logistikstrategie keinen einheitlichen Weg beschreiten. Möglich ist auch, dass die traditionellen Rollen der Wertschöpfungspartner schon morgen nicht mehr gelten,“ so Matthias Haubenreisser, Senior Manager ECR-Prozesse GS1 Germany GmbH. Und er zieht das Fazit:  

Das Kernproblem aber wird auch in zehn Jahren noch das gleiche sein: Die richtige Ware zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Menge, Qualität und zu den richtigen Kosten an den richtigen Ort zu bringen.  

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